Nastavno na moj predhodni blog u kojemu prolazim kroz osnovne pojmove uvođenja promjene u nekoj organizaciji referirajući se na knjigu „Managing Change and Transition“ Harvard Business School Press-a u ovom blogu sam zabilježila svoje natuknice iz knjige vezane uz preduvijete za provođenje iste.

Pa krenimo redom.

Osnovni preduvjeti za primjenu i provedbu promjene unutar organizacije prema autorima knjige su:

1. Postojanje učinkovitih i respektiranih lidera
2. Postojanje osobne motiviranosti zaposlenika organizacije za promjenom
3. Postojanje ne-hijerarhijske strukture organizacije u kojoj su zaposlenici naučeni na kolaborativni (zajednički) rad

Pravo pitanje je kako to postići? Autori knjige dali su neka zanimljiva promišljanja.

Odgovor na prvo pitanje je dosta jednostavan. Lidere na vodećim pozicijama koji nemaju učinak i poštivanje tima potrebno je maknuti s tih pozicija. Nema drugog rješenja. Dokazano je iz više perspektiva da takvi lideri daju loš učinak na organizaciju. Organizacija može imati izvanredne financijske uvijete, ugodno okruženje za rad i omogućiti zaposlenicima razne načine kako zadobiti njihovu lojalnost ali loši voditelji će prvo otjerati najbolje zaposlenike i samim tim pogoršati motiviranost ostatka tima. Loši lideri su najčešće neefikasni u motiviranju zaposlenika, pogotovo za prihvaćanjem i sudjelovanjem u promjenama. Na vodeće pozicije potrebno je zaposliti učinkovite i poštovane lidere koji će pripremiti organizaciju na promjenu i koji će zajedno sa svojim timom biti sposobni tu istu promjenu iznjedriti.

Odgovor na drugo pitanje, prema autorima, zahtjeva malo dužu elaboraciju. Jedna od mogućnosti kako se može potaknuti motiviranost za promjenom proizlazi iz trenutnog nezadovoljstvom situacijom u kojoj se organizacija nalazi. Što je nezadovoljstvo veće motiviranost je također veća. „Status qou“ može u organizaciji kod pojedinaca izazvati poriv za promjenom ili zadržavanje istoga. Potrebno je jasno artikulirati organizaciji da je „status qou“ dokazano nazadovanje a ne stagnacija u trenutnim tržišnim okolnostima i da jedino promjena dovodi do napretka.

Tzv status organizacije „change or die“ može biti uspješan motivator za dosta uspješnih provedbi promjene unutar organizacije. Da li zbilja mora doći do tog scenarija? Prema profesoru M. Beer-u nije potrebno da se organizacija nalazi u tzv spirali smrti da bi prihvatila i provela promjenu. Vjeruje da lideri promjene mogu na vrijeme upozoriti menadžment na svoju zabrinutost situacijom i da svi zajedno mogu planski pristupiti promjeni kroz četiri pristupa:

1. Potrebno je iskoristiti informacije o trenutnom statusu organizacije i pokrenuti raspravu sa zaposlenicima o trenutnim i budući problemima; potrebno je da menadžment i zaposlenici razumiju trenutno i realno stvarno stanje stvari
2. Potrebno je omogućiti zaposlenicima da educiraju menadžment o nezadovoljstvima i problemima s kojima se susreću u svakodnevnom obavljanju svog posla
3. Potrebno je stvoriti kulturu dijaloga vezano uz izvještavanje. Davanje izvještaja je jedna stvar, kreiranje dijaloga na temelju izvještaja je nešto sasvim drugo. Dijalog bi trebao težiti zajedničkom razumijevanju problema organizacije.
4. Potrebno je postaviti visoke standarde i očekivati od svih zaposlenika da ih dosegnu. Postavljanje visokih standarda u trenutnim okolnostima može potaknuti nezadovoljstvo postojećom situacijom i motivirati organizaciju na promjenu.

Sustav nagrađivanja je prema autorima svakako jedan jak motivator za uspješnost provedbe promjene. Prema profesoru E. Lawler-u postoje različiti sustavi nagrađivanja za različite faze implementacije promjene:

• Sustavi nagrađivanja temeljeni na mjerenju učinka prikladni su za fazu motiviranja
• Sustavni nagrađivanja temeljeni na bonus shemi pokazali su se uspješnim tijekom faze implementacije
• Nakon što promjena zaživi unutar organizacije važno je voditi računa o sustavu nagrađivanja temeljenom prema učinku koji se fokusira na stratešku izvedbu i privlačenje/zadržavanje talentirani ljudi.

Nema tog sustava nagrađivanja koji će sam po sebi potaknuti na sudjelovanje i provedbu promjene. Potrebno je da ključni ljudi koji sudjeluju u promjeni posjeduju potrebna znanja, vještine, informacije i moć da provedu istu.

I odgovor na treće pitanje je prema autorima također relativno jednostavno. Kod organizacija koje provode promjenu tipa „Teorije E“ vjerojatno je potrebna čvrsta hijerarhijska struktura organizacije ali kod organizacija koje žele potaknuti promjenu „Teorije O“ ona se pokazala kao otegotna solucija. Evo nekoliko razmišljanja zašto je tome tako:

• U hijerarhijskim organizacijama odluke se donose na višim instancama organizacije i očekuje se da ih niže instance provode; često zaposlenici imaju tendenciju opiranju provedbi odluka menadžera koji nisu upoznati sa svakodnevnim operativnim poslovanjem i problemima
• Predlagatelji promjena najčešće su zaposlenici poduzetničkog duha koji su rijetkost u hijerarhijskim organizacijama
• Hijerarhijska organizacija štiti dva velika neprijatelja promjene – birokraciju i osjećaj zaštićenosti trenutnom pozicijom
• Uvođenje promjene zahtjeva suradnju motiviranih ljudi – hijerarhija često govori zaposlenicima što da rade nego što ih potiče na suradnju

Ako nema trenutačne opcije u kojoj se formalno može smanjiti hijerarhijski utjecaj na organizaciju (i time poboljšati kolaboraciju timova) može se pokušati kreirati mogućnost suradnje zaposlenika iz različitih odjela na različitim razinama.

I za kraj, autori daju četiri važna preduvijeta za organizaciju koja se sprema na promjenu:

• Potrebno je napraviti procjenu spremnosti organizacije po svim jedinicama unutar iste
• Potrebno je razumjeti kako funkcionira svakodnevno poslovanje svih jedinica unutar organizacije
• Potrebno je dati zaposlenicima mogućnost da izraze svoje mišljenje i mogućnost da osjete da se njihov glas čuje
• Potrebno je anulirati strah za komunikacijom iz organizacije

U slijedećem poglavlju autori prolaze kroz sam proces promjene pa će tako i navedena tema biti opisana u mom slijedećem blogu.