Nastavno na prethodna dva bloga gdje sam govorila općenito o promjenama u organizacijama i nakon toga o preduvjetima koji su potrebni da se promjena provede, u ovom testu ću se osvrnuti na korake kojima se može doći do uspješne implementacije promjene prema autorima Harvard business essentials – Managing Change and Transition-a.

Iako je poražavajući postotak potpuno uspješnih implementacija promjena (svega 10%) promjene su neophodne. Autor Managing change and transition Richard Luecke, navodi zapažanja i zaključe profesora M Beer-a, R. Eisenstat-a i B Spector-a kao i zapažanja GM Management Development Center-a i R. Schaffer-a i H. Thomson-a.

Iskustva i zapažanja sažeti su u sedam koraka kojima se dolazi do uspješno implementirane promjene. Koraci su redom opisani:

Prepoznavanje poslovnih problema i njihovih rješenja kroz predani zajednički rad

Ovaj prvi korak je nužan jer daje odgovor svakom zaposleniku „Zašto nam je potrebna promjena?“. Tek kada se svaki sudionik promjene može poistovjetiti s problemom, lakše može i pristupati rješavanju istoga. Slijedeći odgovor koji bi trebalo proizaći iz prve faze implementacije promjene je odgovor na pitanje „Kako ćemo provesti promjenu?“. U kreiranju odgovora na ovo pitanja također je esencijalno da sudjeluju svi članovi tima koji će direktno provoditi promjenu. Osim što ih se tako motivira, zaposlenici se obvezuju da će sudjelovati u rješenju koji su sami predložili.

Kreiranje zajedničke vizije organizacije i upravljanja konkurentnošću

Zaposlenici koji su direktno zaduženi za implementaciju promjene moraju imati jasnu viziju o istoj. Također, potrebno je da zajedno s timovima artikuliraju promjenu s jasnim odgovorom na pitanja:

• Kako promjena direktno poboljšava poslovanje?
• Kakve koristi imaju zaposlenici od poboljšanja poslovanja?

Prema J. Kotter-u vizija promjene mora biti efektna i trebala bi posjedovati niže navedene karakteristika:

• Trebala bi opisivati željenu budućnost – opisivati ono što bi zaposlenici bili sretni imati ovaj tren da imaju tu mogućnost
• Trebala bi biti uvjerljiva – biti toliko bolja od trenutnog stanja da bi zaposlenici rado uložili dodatni napor i žrtvu za njeno provođenje
• Trebala bi biti realistična
• Trebala bi biti fokusirana
• Trebala bi biti fleksibilna – omogućiti izmjene uslijed promjenjivih okolišnih okolnosti
• Trebala bi biti jasna – biti dovoljno jasna da se može komunicirati na svim nivoima organizacije s razumijevanjem

Definiranje vodstva

Prema Beer-u, Eisenstat-u i Spector-u učinkoviti lideri imaju tri važne osobine:

• Istinski vjeruju da je revitalizacija ključ konkurentnosti i da će fundamentalna promjena značajno utjecati na konačni rezultat revitalizacije – i to jasno i glasno artikuliraju
• Svoje uvjerenje artikuliraju u obliku vjerodostojne i uvjerljive vizije
• Posjeduju izvrsne vještine ophođenja s ljudima i organizacijsko-operativne vještine kako implementirati viziju. Prema Beer-u, jedino lideri koji imaju veliko iskustvo u operativnom menadžmentu su sposobni uspješno provesti viziju do kraja. Nedostatak ovih kompetencija uveliko ugrožava implementaciju promjene.

Fokusiranje na rezultat a ne na pojedine aktivnosti

Prema R.H.Schaffer-u i H.A.Thomson-u (“Successful Change Programs Begin with Results”) najbolja implementacija promjene desila se kada su se s programa usmjerenih na aktivnosti fokusirali na mjerljivo kratkoročno poboljšanje učinka. Inkrementalnim poboljšavanjem procesa s malim fokusiranim grupama i mjerljivim rezultatima postižu se bolji rezultati. Na njihovom primjeru implementacije vođene ovom premisom nakon tri godine implementacije rezultati su bili duplo bolji od očekivanih i organizacija je usvojila promjene spontano, bez ikakvog otpora – zaposlenici su vidjeli mjerljiva poboljšanja u svom svakodnevnom poslovanju.

Kreiranje promjene na periferiji organizacije, omogućavanje širenje promjene u druge odjele bez pretjeranog forsiranja “Top-down”

Velike tzv „Big Bang“ implementacije promjena povijesno su se pokazale kao loše. Uspješno provođenje promjene unutar jednog odjela organizacije, širenje tzv „dobrog glasa“ kroz organizaciju i organskog prihvaćanja promjene u drugim odjelima, pokazalo se kao puno uspješniji pristup implementaciji. Prema Rogers-u veća vjerojatnost uspjeha implementacije može se očekivati ako planirana promjena ima slijedeće karakteristike:

• Jasno artikulirane prednosti naspram trenutnog „statusa qou“
• Kompatibilnost s jasno ukorijenjenim vrijednostima, potrebama i iskustvima zaposlenika na koje se direktno odnosi
• Jasno definirane zahtjeve promjene
• Mogućnost eksperimentiranja/testiranja promjene u malom opsegu
• Mogućnost promatranja/testiranja promjene u promijenjenim (poslovnim) okolnostima

Institucionaliziranje uspjeha kroz formalna pravila, sustave i strukture

Nakon dugotrajnog i uspješnog obavljenog posla implementacije promjene potrebno je istu integrirati unutar procesa organizacije. Ovaj korak je neophodan i jedini je način da promjena dugotrajno zaživi unutar organizacije.

Praćenje i prilagodba strategije potencijalnim problemima nastalim tijekom procesa promjene

Proces promjene nije linearan. Postoji velika vjerojatnost da će tijekom implementacije doći do promjene/modifikacije originalnoga plana. Potrebno je voditi računa da se promjene adekvatno provedu kroz strategiju.